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他的创业模式吓傻无数大咖!靠给员工画大饼,一口气创办10家公司,身价过亿!

[日期:2016-04-01] 来源:毒舌科技  作者: [字体: ]

  

 

  不是公司留不住人

  是老板赚的钱舍不得和员工分

  周鸿祎听完他讲的创业模式后震惊了。。。

  罗振宇评价他的公司:传统企业转型互联网最成功的企业。

  李善友教授把他的创业经历当作中欧商学院的经典案例。

  《Fast Company》将他纳入“2014年“中国商业最具创意人物100”,与马云、雷军齐名。

  注:《Fast Company》是全球三大商业财经媒体之一、美国最有影响力的商业杂志。

  嗯,就是上周末,扒哥看到这个创业奇人,在“一席”上讲述他神奇的《裂变式创业》之路。

  真的太牛逼了,废话那么多后,扒哥还是强烈建议你先把这个 28 分钟的视频看完。

  尤其是创业者和潜在创业者必看。

 

宗毅 l 一席演讲 《裂变式创业》

 

  他叫宗毅,芬尼克兹创始人,一个绝顶聪明的创业者。

  ?他一人掌管 10+ 家公司,却几乎不负责每个公司的具体运营,他每天的工作就是演讲和设计公司激励制度。(但公司的员工却对他死心塌地,无比“忠诚”。)

  

 

  ? 他是中国首批特斯拉车主,从广州到北京提车,回来的路上顺便开辟了中国第一条贯穿南北的电动车充电之路。(此举震惊业界,特斯拉中国总部也深受启发,正式开启中国电动车充电项目。)

  

 

  ? 他策划的“互联网大篷车”在朋友圈爆炸式传播,一毛钱不花请来了王铮亮、夏雨、徐静蕾、郎永淳。

  

 

  ?他想建超级幼儿园,政府直接划给他上千平方米的土地。。。

  

 

  创业成功后,企业运营最难解决是什么?

  一个高管流失,二是无法持续创新。

  宗毅用“裂变式内部创业”的模式,做出了 7 个子公司,还顺便完美的解决了上面两个问题。

  ▽

  2002 年,宗毅创办芬尼克兹,一家做空气源热泵的传统企业。两年后,公司销售高管突然离职,自立门户生产一样的产品,而且此人手握芬尼克兹 80%的销售业务。

  好在后来没造成多大影响,不过当时宗毅确实吓尿了。后来他一直思考这个问题:

  公司里总会出现牛人,他就想当老大,给多少钱都不可能留得住,怎么办?

  因为宗毅也是这样离开自己原公司的。后来,他认为只有在制度上创新。

  牛逼的高管都想当老大

  我让你当老大,我还投给你钱

  2006年,公司要做新业务。宗毅宣布要注册新公司,要从高管中选出一名做创始人,这个高管必须出钱占股,越大越好;同时,其他高管参投,5 万一股,一股起投。(绑定高管和公司的利益,解决高管流失问题,调动积极性)

  当时有 6 个高管,宗毅鼓励每人拿出 15 万入股。当时高管们都半信半疑,认为老板是想套住自己的资金。宗毅做了大量的沟通工作后,还是没有说通其中 2 名高管。最后宗毅和合伙人加 4 名高管凑了 65万,其中宗毅自己出了 20 万,正式启动了新公司。(风险面前,老大要做好表率)

  ▽

  一年后,公司赚了 100 万。宗毅拿出 60 万来分红,那只是第一年而已,两名没参与的高管后悔至今。第一个内部创业样板成功后,让宗毅得到所有员工的信任。(舍得与员工分享利益,才能赢得信任)

  注册第二公司的时候,宗毅希望能凑够 100 万,结果员工们一晚上给他凑够了 200多万。他们相信公司做的越大,自己赚的越多。

  举办公司内部创业大赛

  之前,芬尼克兹的产品主要销往国外。2009 年,宗毅想注册一个新公司,拿下中国这个最大的市场。

  这个项目比较大,需要真正有创业精神和领导才能的人来做,宗毅认为不能再像之前那样指定高管的方式,他在内部发起了名为“如果我是总经理”的创业大赛。

  员工自由组队,带着自己的商业计划上台做 DEMO 演讲。

  第一轮:13 个队报名参加来抢这个项目,第一轮通过打分刷下去 9 队。

  第二轮:宗毅从中欧创业营造请了一些圈内大咖,比如当时阿里巴巴华南区的负责人,还有 IDG 的一个副总。

  最后:创业大赛变成融资路演,有投资权力的员工通过台上的演讲决定是否投资,以及投给谁。(让他们真正掏钱的时候,他们就会很认真了。他会考虑,台上的人在公司这几年有没有做过错事,是不是有能力做这个项目。)

  最后,这个项目的胜出者拿到了员工投出的 750 万,宗毅及其合伙人跟投 750万。(每个项目启动时,员工出多少,宗毅和他的合伙人就跟多少)

  用人民币选出的带头人德才兼备

  内部创业选带头人,要投票,但选票不是写在纸上的,而是直接拿现金投票,人民币选出来的才是德才兼备的人。芬尼的选举机制是:我先投资 25%,创业者自己投资10%,剩余的是员工的选举股份。

  我们只看钱,钱是最管用的。为什么?在钱面前大家是很认真的,我们把参赛队伍公布出来之后,“选民”就会去研究该把钱投给谁,根本不用你去评估。

  所以,选出来的人,第一个就是道德水平不差,第二个就是经营能力不错。所以,用人民币选出来的人是德才兼备的。

  老同志会竭尽全力支持年轻人。

  以前,提升重要干部的时候,提升一个人,得罪好几个人,压力全在你在这,每个人都在找你说情。老员工找我说,在公司七八年,现在该轮到我了。

  我想,这个你搞不定啊。但我不能直说你不合适,多打击人,我就说,你参赛吧,皮球一下子就踢出去了。他就会想,我又不懂互联网,参赛能拿到钱吗?

  然后我就引导他,你后面那个谁谁谁不错,你多投钱点给他,让他给你做大股东,替你赚钱,他想一想,OK。

  这个年轻人如果上去,做的成功就会帮他赚钱。他自然会全力以赴支持他的工作,因为老资格的同志在公司里是有威望和有影响力的。这样一来,公司就不会因为你越级提拔而造成混乱。

  1 家公司裂变出 7 家公司

  输了会比老板惨,赢了会比老板阔

  截止去年,芬尼克兹集团用这种方式裂变出 7 个新公司。这个数字还不包括其他规模太小或关系没有彻底独立的项目。

  其中,年销售收入高的有 5000 多万元,利润 700 多万元,但当时的投入只有100 多万元;

  第一个项目启动资金是 65 万元,现在每年的销售收入是 4000 多万,利润 400 多万元。

  通过这种机制成立的公司没有完全失败的案例。表现最差的一个公司年回报率在70%。

  母公司芬尼克兹,现在每年的销售收入是 3 亿,去年利润为 2000 多万元。

  ▽

  宗毅把这个游戏总结为:“你在跟我赌,你要输了你会很惨,我还是我。但你要是赢了,比我好。”

  “这个公司败了,他全部身家就没了。我们只不过少个1/10而已。我们选择总经理也有一个标准,他要把自己的身家全部押进来,我们才可以把公司交给他。”

  换句话说,这就是个金手铐工程。把员工和企业的利益捆绑在一起,让二者的价值观趋于一致,最后双方共赢。

  最后,几句话送给你们——未来的大 Boss 们。

  不是公司留不住人,是老板赚的钱舍不得和员工分。创业时,老板喝汤,员工喝汤;赚钱后,老板吃肉,员工还在喝汤。

  靠高薪挖来的员工,会因为别人给更多的钱而背叛你,分分钟的事儿。

  员工和公司的利益绑定,自己掏钱做项目的带头人,战斗力超凡。项目能否成功?看项目带头人是不是真正敢自掏腰包。比如说总经理,这个项目一千万,他掏了一百万,如果做不好,他就要倾家荡产,绝对不会三心二意。

  利益共享的公司不太需要监管。如果团队给你赚 100 万,你分给他们 60 万,你自己拿 40 万。那么不用你管,这个雪球也会越滚越大。只是,你舍得么?

  聪明的老板不会跟员工谈理想和情怀,

  直接谈钱,不伤感情。

 

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